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中天財智財經觀察：“當前各種傳統金融機構和工具，主要是解決家族金融資產的傳承這一個問題。而真正家族傳承其實包括四個維度：管理權傳承(標志是CEO/總裁的傳承)、治理權傳承(標志是董事長的傳承)、股權傳承(標志是控股股權的傳承)和財富傳承(標志是家族金融資產的傳承)。”研究家族企業已經10年的清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓對記者說。
曾經的世界首富老阿斯特去世時，留下了市值2000萬美元的遺產，相當于美國當年GDP的107%。
“當前各種傳統金融機構和工具，主要是解決家族金融資產的傳承這一個問題。而真正家族傳承其實包括四個維度：管理權傳承(標志是CEO/總裁的傳承)、治理權傳承(標志是董事長的傳承)、股權傳承(標志是控股股權的傳承)和財富傳承(標志是家族金融資產的傳承)。”研究家族企業已經10年的清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓對記者說。
“然而，并不是建立了完善的傳承體系就可以‘高枕無憂’了，家族傳承不只是有形財富的傳承，更深層次地涉及到價值觀、文化和理念的傳承。”高皓補充道。
就拿曾經的世界首富阿斯特家族案例來說，尤其讓人唏噓。
1784年，約翰•雅各布•阿斯特一世(下稱“老阿斯特”)以貿易起家，一度壟斷美國、加拿大和英國之間的皮毛貿易。發家后，他因地產投資而富甲美國，被稱為“紐約地主”。1848年，老阿斯特去世時，留下了市值2000萬美元的遺產，相當于美國當年GDP的107%，其中大部分是曼哈頓的房產和土地。按曼哈頓如今的地價來算，老阿斯特留下的這些土地價值將輕松超過百億美元。
老阿斯特對身后財富傳承可以說做了幾近完美的規劃：首先要求兒媳簽署婚前協議，放棄丈夫的遺產分配權，但能得到一筆固定的金錢。這在此后成為阿斯特家族的傳統條約。再次，他為后輩設立了美國歷史上第一個家族信托，他還對出售、贈與土地和房產等行為做了諸多限制，希望后代不要因為一時頭腦發熱而賣掉祖傳的土地。最后，他在遺囑中為后代立下了財富傳承的“家規”：集中傳承，傳男不傳女，傳內不傳外。
可惜，人算不如天算。1912年，時年47歲的阿斯特四世作為當時的世界首富登上了泰坦尼克號，還沒來得及安排好身后的一切，就與泰坦尼克號一同沉入海底。他的兒子阿斯特五世將祖訓“除非是為了增加其他地產的價值，否則不要賣掉你手中的地產”忘得一干二凈，逐漸賣掉了總共價值4000萬美元的土地，比如紐約時代廣場賣了237萬美元，帝國大廈的土地賣了756萬美元(去年已價值30億美元)。自此，阿斯特家族逐漸沒落。
孟子云：“君子之澤，五世而斬”，曾經富可敵國的阿斯特家族不正是這句話的寫照嗎？老阿斯特對財富傳承的規劃不可謂不嚴格細致且富有遠見，但仍未改變衰落的結局。這個跌宕的故事讓每一個家族企業都要正視一個核心問題：家族財富傳承，到底傳的是什么？
高皓走訪和調研過不少國內和國外知名企業，考察它們的家族財富傳承現狀。家族企業的傳承實際上是一個相當復雜的系統工程。“不只是有形財富的傳承，更深層次地涉及到價值觀、文化和理念的傳承，這是更重要的傳承。”高皓認為，在價值觀傳承上，家族憲法是一個較好的工具。
如何制定家族憲法？首先要定義誰是家族成員。很多家族的結構非常復雜，包括直系血親、姻親、收養的孩子，繼子女、由于婚姻變動，可能還存在二婚、三婚甚至非婚生子女，到底哪些被定義為家族成員，這是首先應該解決的問題。
此外，家族憲法要制定一些重要規則。“每一個家族成員因為所在的位置不一樣，所以視角、利益、對企業未來發展戰略的看法、立場等都不一樣。有些家族成員同時也是企業股東，關系到分紅、出售股權、并購、購買新的企業、企業上市、接受外部投資者、企業分紅多少去投資、第三代的教育等問題。這些都應該在家族憲法中作出規定，以期尋求達成共識。”
高皓認為，怎樣塑造子孫后輩正確的價值觀、良好的理念和能力，這種投資帶來的回報比任何財富傳承都重要。而歐美有些家族的做法非常值得中國學習，他們用很多制度設計固化優良傳統和理念，使其變成家族的DNA，“比如，有些家族從來沒有想過個人利益可以凌駕在家族利益之上，想都不會想，更加不會去做。”他非常推崇的一個案例是愛馬仕。愛馬仕家族已傳承到第七代，家族強大的價值觀充分體現在LVMH與愛馬仕歷時4年的股權紛爭中。
2010年10月，歐洲首富LVMH集團突然宣布持有17.1%的愛馬仕股份，成為愛馬仕家族繼承人以外的最大股東。當時，愛馬仕家族繼承人共持有70%多的股份，分散在六七十位家族成員手里。據悉，當時LVMH集團提出以3倍價格收購這些家族成員的股份。但是愛馬仕的家族成員選擇了集體利益。在2010年12月初，愛馬仕家族60多名股東就收購事件開會商討應對方式，宣布將集合愛馬仕家族繼承人超過50%的股份成立一家控股公司，該公司對家族持有的股份擁有優先購買權。這一行動最終終止了LVMH對愛馬仕的敵意收購。
雖然中國的家族企業對財富傳承的思考和實踐遠未如歐美這樣發達，但可喜的是，近年來，已經有越來越多的家族企業在思考，甚至實踐這個問題。
高皓考察眾多民營企業家族后，印象深刻的是立白集團的案例。立白集團由陳凱旋和陳凱臣兩兄弟創業而來，2007年，陳氏家族首次編制完成陳氏家庭憲法，到2016年已更新至第五版。陳氏家族憲法借鑒了英美憲法，同時參考了方太、李錦記的家族治理方法，為此還曾登門請教。
除制定“家庭憲法”外，陳氏家族還成立了以家庭成員為主的治理機構，包括家族理事會、家族委員會和傳承委員會，有著嚴謹的投票機制、晉升機制，每三年進行一次選舉。家族成員們不僅要對公司述職、講工作得失，還要對家族述職。家族設置了“家庭貢獻獎”、“自我犧牲獎”等獎勵，鼓勵包括家族傳承、照顧家人在內的行為。
“他們的家族會議每個月要召開一次。不僅僅是談業務，也談家族如何治理，家族下一代怎樣培養教育。這個家族的第二代已經在企業中扮演重要角色，因為有這種制度化的東西存在，一代和二代在理念上存在的分歧都可以公開地得到討論和溝通，成效很顯著，樹立了家族文化，降低了家族成員的溝通成本。”高皓說。(來源第一財經日報:秦麗萍 曾純之)